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餐饮业的竞争历来残酷，没有一个品牌可以轻易长期领跑。即便某品牌拥有先发优势，也很容易被有资本支持的后来者弯道超车。道理其实很简单：只要有资金支持，地段可以抢，人才团队可以挖，装修设计更是可以直接拿来就用。如果供应链也能发展得比先发者更快，那么“后浪”有很大可能将“前浪”拍在沙滩上。在这种情况下，要想守住自己的先发优势，“前浪”只剩下一条路可走——抢占顾客心智，牢牢抓住现有顾客的情感（成为会员），与之建立更深的联结（管理会员），这也就是会员管理的意义所在。
对于大部分餐饮品牌而言，“促进消费+增强用户忠诚度”是所有形式会员制度的共同目标，而一般情况下，会员关系则需通过储值或积分两种形式来维系。结合重要程度越发凸显的“数据”的力量，这两种会员制度的原理就能被更容易理解，真正为餐厅起到提升会员黏性的作用。
一、储值
作为一种比较传统的会员管理方式，会员储值一直在中餐和传统酒楼被广泛使用。它的优势很明显——增加餐厅的现金流，提升顾客复购率。在这一点上，储值卡和信用卡十分类似，它可以使顾客失去“省钱”的意识。储值卡的缺点也十分明显，由于采用的是预付的方式，顾客很容易遗忘存在卡里的钱，并不会带给顾客如信用卡还款时的强烈痛感。
储值卡能否真正拉动顾客多次消费，进而提升餐厅的整体营业额？这个问题的关键在于储值金额的设定。如果储值金额太低，只等同于顾客消费一次的水平，那么顾客当次消费即可打折，储值卡的价值便无法体现。如果储值金额太高，则会让大部分顾客望而却步，起不到拉动消费的实际作用。
此外，餐厅经营者还需注意储值卡发放指标的问题。如果单月指标过高，餐厅工作人员只能加大推销储值卡的力度，很容易让顾客反感。
那么，储值金额应设定为多少比较合适？单店储值卡推销指标又应该定为多少呢？数据能告诉我们答案。
1.最佳储值金额。在给出答案之前，先来看看星巴克如何设定会员卡（星享卡）的购买金额。
在星巴克，获得星享卡需要支付98元。卡片附带三项权益：一张指定商品30元优惠券，两张买一赠一券，三张早餐时段饮品半价券。
因此，如果顾客只是碰巧选择了这家星巴克，他一定不会参与办卡这种需要预付款并且还对本次消费没有任何优惠作用的“圈粉”活动。如果顾客是咖啡的高频消费者，这张星享卡则一定会吸引他。5张咖啡券加起来约等于折掉三杯半的饮品价格。
相对星巴克三四十元的客单价而言，星享卡的购买金额大致是近三倍水平，这也是业界公认的标准。当然，星享卡不是储值卡，顾客支付的98元并不是直接用于购买三杯咖啡，而是获得买一赠一或半价券，这一点较为特殊，值得餐厅经营者借鉴。一般来说，餐厅储值卡的金额水平设定为足够顾客消费三次还稍有剩余比较合适。
最佳储值金额=客单价×3
2.单店储值卡推销指标。在通常情况下，顾客办卡率在10%~30%，每个品牌在制定的时候要参考细分行业均值。比如，火锅品牌就参考火锅行业的办卡比率平均值，在这个基础上制定餐厅的单店储值卡推销指标较为准确。
单店储值卡推销月均指标=月均接待人数×细分行业办卡比率平均值
二、积分、升级
“积分制度”通过记录会员的消费频次或金额，让累积到指定数量的顾客享受优惠，比如兑换礼品、打折甚至免单，从而在一定程度上起到促进顾客消费的作用。这种会员体系需要设置合理的“积分福利”，如果顾客需要长久的消费才能换来并不明显的优惠，会让他们从一开始就丧失参与的兴趣。
在解决了储值的问题之后，积分的问题便接踵而至，这也是大部分餐厅共同存在的问题：在首次储值用完之后，顾客不再消费了怎么办？在这个问题上，星巴克的应对思路或许能对餐厅经营者有所启发——会员成长体系。会员成长体系的基础一般是积分，不同积分的顾客拥有不同的“身份”，不同“身份”的顾客享受不同程度的“待遇和福利”。这是一个由身份决定权利、再由权利决定福利的过程。
星巴克将会员分成三个等级，冠以“银星会员”“玉星会员”“金星会员”三种不同的“等级头衔”。每升一个等级，对应的福利也会增加，比如玉星会员可以享受饮品券、生日邀请券的优惠，金星会员则在此基础上额外获得周年庆饮品券、金星专属电子星礼卡等福利。
在不同级别之间进阶的纽带则是积分。顾客在持有星享卡的基础上，每消费50元积一颗星（星巴克App上消费40元即可积一颗星），星星达到一定数量可以完成级别的转换，比如从银星到玉星需要积满4颗星，也就是需要消费满200（160）元。
看到这里，或许餐厅经营者都应该细想一下：为什么星巴克将这一升级门槛设定为“200元”？要想明白这个问题，我们还需回头说说星巴克的星享卡。
对于大多数购买了星享卡的顾客而言，既然付出了98元用于买卡，就会下定决心把自己的付出赚回来，那意味着至少3次30元的消费。加上之前付出的98元购卡费，顾客已经为这张卡付出了至少188元（3×30+98）。从银星会员升级为玉星会员，需要顾客消费满200元，也就是在已经消费90元的基础上，再消费110元（200–90）。
试想，当一位顾客在某家餐厅消费了188元之后，他是否愿意再花费110元钱以获得更多更大力度的优惠和福利？这其实涉及“沉没成本”的概念。
沉没成本是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。人们在决定是否做某件事情的时候，不仅会考虑这件事对自己有没有好处，还会考虑过去是否已经在这件事情上有过投入。
当顾客在星巴克投入了188元的沉没成本后，再花费低于此成本的110元钱即可升级，相信大多数会员都愿意跟星巴克把游戏继续下去——从银星到玉星，再从玉星到金星。这其实正是会员升级的核心动力：永远让顾客稍微踮起脚尖，就能触及下一个等级的门槛。在这个门槛的背后，数据又成了真正的决策依据。
三、会员升级门槛：二八法则
二八法则是餐饮行业的“金字诀”，应用的范围极为广泛。对于一家餐厅而言，往往是20%的核心顾客在致力于整个餐厅的发展，所以升级门槛的作用，就是用这20%顾客的力量影响剩下80%的顾客。比如，某家餐厅在一定时间内，20%的顾客到店消费了5次及以上，而其他80%的顾客都是5次以下。那么，这20%的顾客就是该餐厅的核心顾客，餐厅将第一级会员的门槛定为“客单价的5倍”比较合理。
无论餐厅打算将会员分成多少层级，二八法则都能适用，仅需将20%的顾客不断再细分来设置门槛。比如，到达第一级之后的顾客，又会受到核心顾客中的20%的人影响，向着第二级进军，依此类推。
四、评估
会员管理不是一件一劳永逸的事情，经营者为餐厅制定了会员体系的基本玩法规则后，还需定期检验、评估其有效性，设置对比组是较为常用的一种方法。比如，餐厅经营者可以将店内“差两次消费就可以升级的会员”随机分成两组，向其中一组推送“升级福利”的提醒消息，另一组则不推送。此后，测算在一段时间内这两个组的成员，是否出现了明显的消费差异。如果消费差异较为明显，则说明餐厅的会员管理体系较为有效且运转顺畅。反之，则需要经营者及时加以调整。
看好自家的一亩三分地，并不断为之注入新鲜血液，保持餐厅的市场竞争力，是所有餐厅经营者都需要考虑的问题。在同业竞争如此激烈的情况下，餐厅需要一个安全空间进行试错、迭代，实现品牌升级，而不是
在竞争伊始就被虎视眈眈的对手瓜分尽流量。会员管理体系恰能扮演好这个安全空间的角色，不过，它需要通过科学的数据手段辅助决策，而不是简单的“灵光一现”。
以上就是有关“会员营销：会员管理的数据决策”的相关分享，更多餐饮营销请持续关注wm视讯平台。
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